寒潮未至，浓浓的圣诞气息弥漫在香港大街小巷，港岛香格里拉大酒店人来人往。
时间是下午3点20分，西藏水资源有限公司执行董事王克勤准时出现在观点商业年会会客厅，话题的切入点是摆在茶几上的5100矿泉水，“这个是香港包装？和在大陆经常见到的外形不一样。”
“在国内，最早推出来的是蓝盖、正方体的，现在这个包装在宾馆、高档餐饮店才有。未来在零售环节，方形蓝瓶将逐步被这个钻石瓶取代。”
出于多年工作习惯，虽然已为西藏水资源执行董事，但谈论起公司一手打造出来“宝贝”，王克勤瞬间变身“销售员”。
王克勤指出，包装上的求异只是公司在“后高铁时代”打开市场的钥匙之一，更多的动作已落实或在路上。
这其中包括
金字塔式“大三角”分级产品结构的出炉，以及相对应的市场推广渠道及区域选择，从大陆到香港，甚至于国门外的欧美地区。
“未来5到10年间，您理想中的西藏水资源会是什么样子？”跳出具体业务操作层面，话题的视角开始转向高阶战略。
在这位嘉士伯旧将的心中，西藏水资源恰似自己的孩子，带着对他的自信（believe），栽培的最终结果是“把他弄得最强、最大、最好”。
在这个过程中，“感情的投放，感情的输送多于把这个孩子变成一个普通的商品”，因为西藏水资源要做水市场的“健力士”。
“你问健力士的工作人员，你们在啤酒市场的份额是多少？他的回答是，我们不是啤酒，我们是黑啤。同样的，未来你们问我，公司在中国水市场占比多少？我会说，我们是西藏水。”
金字塔式“大三角”
“公司在去年底做了更名，这是有什么样的背景？”问题抛出，王克勤毫不犹豫回答称，“希望跳出单独品牌的名字，直接体现我们产地的特殊性。”
跳出单独品牌局限性，背后动力是“做更大的市场推广”，这与中铁快运的合同到期不无关系（六月底已到期）。
观点地产新媒体了解到，西藏水资源于2016中期报告特别提及，由于上述合同的终止，公司上半年整体销量相比于2015年同期下降了14%。
快消品行业的商业大势下，王克勤带领着西藏水资源建立起了一个
金字塔式“大三角”产品体系：“最上面是西藏5100，中间是今年初推出的格桑泉，出水地方略低于5100米，然后量最大的是与中石化合作的卓玛泉。”
出身高度的递减也就决定了三者间价格的梯度差异，其中西藏5100旗下产品有以高端形象示人，售价7.7元每瓶，嫡系品牌“格桑泉”主攻中端市场，单瓶定价在3-3.5元之间，而定位低端的卓玛泉2元每瓶。
市场占比情况方面，据王克勤介绍，从量来讲，卓玛泉的量是最大的，考虑到格桑泉是几个月前才推出的，主要还是看未来3年的发展，“格桑泉会一路走出来，它的量应该在5100和卓玛泉之间”。
虽然格桑泉、卓玛泉支撑着西藏水资源最大的市场基石，但在王克勤看来，5100品牌维持高价格的政策是不会改变的策略，高档客户始终是其瞄准的主流渠道。
“中国的中产阶级、白领阶层，这是一个重要的目标群，他们的数量、喜好及收入等各方面都在增长，这对我们来讲是一个相当大的希望。”王克勤称。
为充分挖掘这一市场潜力，西藏水资源在产品包装及推广渠道上都寻找到了一些“创新”之举。
“这个是香港包装？和在大陆经常见到的外形不一样。”看着摆在茶几上的5100矿泉水，问题随之而来。
“在国内，最早推出来的是蓝盖、正方体的，现在这个包装在宾馆、高档餐饮店才有。未来在零售环节，方形蓝瓶将逐步被这个钻石瓶取代。”
王克勤认为，比较好的包装、比较适合的口感以及好的视觉效果，这本身就拉近了与目标消费群的距离。
水市场的“健力士”
区域拓展方向，2016年初，5100冰川水已经开始进驻香港市场，首次在中国大陆地区境外销售。彼时，公司表示将在香港这个国际金融中心建立品牌声誉，以香港为起点开拓更多国际市场。
“相比大陆来说，公司在香港的推广是不是会有一些不一样？目前在香港的份额占比情况如何？”
对此，王克勤明确指出：“它的工作方式跟国内有所不同。”
因为香港是一个非常小且紧密的市场，所以公司目前的市场推广相对简单，“主要还是通过零售系统，7-11便利店、OK便利店、百佳超级市场、惠康超级市场四大主流渠道占比很大”。
虽然量远不及大陆，但香港市场之于西藏水资源的意义在于“窗口”角色。王克勤表示，国内很多消费者都经常来香港购物，这对其在国内的消费行为是有一定影响。
随着公司规模加大，大陆、香港显然已不能满足西藏水资源的扩张步伐，“下一步肯定会进入一些亚洲先进国家，将来逐步去到欧美，特别是美国”。
相较对量的追求，王克勤认为，公司追求的是中国民族品牌在国外影响力，“这对国内的销售来讲还是有一个好处”。
然而，换了一个战场也就意味着需要接受新的市场法则，对于这一点，王克勤早已有清晰的认识，并找到了应对的招式，即“边做边学”。
“边做边学”，这不仅是西藏水资源的竞争核心，也是贯穿王克勤毕生的职场哲学。在结束38年的嘉士伯生涯后，他于2014年12月正式加入西藏水资源。
“过去的两年时间中，您觉得自己和公司发生了哪些深刻变化？”一个纵向的问题，让王克勤不禁想起来发生在自己身上的时光。
“这个变化还是慢一些，当然这也是好事，一是我到新的集体中要自我学习，第二是把我们互相之间的优点结合，建立了一个新的工作模式与稳定团队。”
将眼光从过去投向未来，王克勤也给自己定下了一个目标：“ 如果没有远大的眼光，一个企业是走不动的，保证明年要挣钱这是容易的事，但要保证10年后在市场的份额，这需要价格、品质赢得消费者信心”。
因此，在这位嘉士伯旧将的心中，西藏水资源恰似自己的孩子，带着对他的自信（believe），栽培的最终结果是“把他弄得最强、最大、最好”。
在这个过程中，“感情的投放，感情的输送多于把这个孩子变成一个普通的商品”，因为西藏水资源要做水市场的“健力士”。
“你问健力士的工作人员，你们在啤酒市场的份额是多少？他的回答是，我们不是啤酒，我们是黑啤。同样的，未来你们问我，公司在中国水市场占比多少？我会说，我们是西藏水。”
